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高管论道|寿险团队自主经营的核心关键点在哪?做大直辖与推动晋升的矛盾如何处理?

来源:本站 作者: 发布时间:2019-05-03 00:44:12 人气: [ ] 查看评论

  2017年7月3日下午,在成都举行的第二届中国寿险组织发展天雁论坛举行高管分论坛,来自各寿险公司的一百多位高管齐聚一堂,就如何推动营业部的自主经营等话题进行了分享与讨论。

  高管分论坛由著名保险激励大师于文博主持。在现场讨论环节,中国人民人寿副总裁王文、百年人寿培训部副总经理孙丹、中国人寿四川分公司副总经理张敦可、华夏保险营销事业部副总经理曹锐等四位嘉宾一起走上主席台,和主持人于文博共同探讨寿险组织自主经营面临的核心问题,包括寿险营销团队自主经营的核心关键点在哪,做大直辖与推动晋升的矛盾如何处理?

  我们也在探讨自主经营,站在公司层面也在考虑这个问题。昨天我们在探讨让业务员树立主人翁意识和创业意识,这是很重要的。怎么建立一套比较系统的,包括五大板块或者六大板块的标准化自主经营模式,我觉得这块需要做很多工作。我觉得这样的话大家操作起来才比较全面,才能发挥作用。

  我觉得公司要全力推动这个事可以从两方面。一方面是培训方面的引导,毕竟我们要想提升团队自主经营的能力,提升它自我管理的水平,使它形成自我发展的态势和循环,那必须通过培训的手段,这一点需要我们围绕自主经营重新整合培训体系。

  关于其他的推广,包括机制方面的推广,公司也要形成一定的机制,下一步我们也将做这方面的工作。总之,自主经营是非常重要的,通过这些争取把自主经营能力有较大的提升,能够在现代新形势下形成一个新的拉动增长点,形成一个新的动力机制,能够把整体保险业的素质提升。

  我觉得最重要的是部经理或者团队长要有格局,他知道外面的世界是什么样他才会去做。我觉得部经理自主经营的第一点是格局,他要走出去他才知道未来应该走什么样的路和什么目标,所以第一个我认为最重要的是格局。

  第二,王健林曾经讲成功企业家具备两个素质。第一是胆大,胆大妄为,不管什么事情你要敢做才有成功的可能。他认为第二个重要的素质就是坚持。我认为对于营业部最重要的也是这两样,因为成功没有定式,我们参加的培训和学习,我们听到方方面面的经验交流,所有人成功没有定式。但是只要我们去做就会找到方法,找到方法之后能做的事情就是大胆尝试,只要尝试就会有结果。如果尝试了就会有结果,只要把这个结果坚持下来就一定会成功。

  任何事物都有两个关键因素,一个是内因,一个是外因。内因是国家环境,外因是公司给我们创造的发展平台、产品、训练等等一系列保障。内因如果不发生根本性改变,我想团队发展的速度会受影响,未来也会越来越艰难。

  接下来我想重点说明什么?在这个行业解决自主经营的关键点是制度上的改革。虽然说我们营销制度在中国内陆市场已经发展了很多年,但是现在的营销制度能不能凸显行业未来的传承?从业者进入保险行业第一天开始就非常明白在创业,然后我创业的目的是为了创业的团队,能够真正传承下去。他进入这个行业的第一步定位就完全不同,他就会当成自己的一个生意,把自己团队当成自己的企业一样经营,他内因的主动性就会强了。

  道首先是要解决观念、意愿。他的观念、他的思维模式是怎样的,需要我们去培训它、改变它。因为思维方式是不容易被改变的,尤其是没有在这个行业来的,跨入这个行业就需要公司主导去培训他们。第二是他的意愿,要激发起他进来就是做老板,是创业的,是给自己干事的,不是给公司干事的。这一点中国人寿面临很多问题,很多团队都觉得我是给公司干活,这是比较严重的问题。道的层面还有就是一定要学习。

  术的层面,首先是公司的组织制度,公司制度要引导他做自主经营。第二是让营业部主管或者说营销主管对整个团队的执行实行公司化运作,这样我认为才能够让营销团队更加健康。

  我总体上觉得这种策略的选择可能和公司发展的策略有关系,包括公司所处的时期也有关系。公司如果说在人力发展方面、业务发展方面,要求很高,压力很大,形势又很急,又处在发展的初期,可能会通过快速晋升、快速队伍发展、快速扩充,然后在基础上可能能够支撑业务发展速度。但是过一段时间以后一定会感受到账总是要还的,肯定也会有一些弊端,队伍质量比较低,凝聚力比较低,产能比较低等等。

  队伍肯定要转型,把质量搞得更高一些,留存要更高一些,肯定要补这个课。但是也没有办法,每个时期要点不一样,当然现在有新的公司,一开始就有这种认识,我建议从容不迫一步步走好。

  这个问题也困扰着我们,百年人寿2009年成立,到现在第九个年头。我是从平安出来的,我非常赞成成熟团队要关注收入、关注大组织大团队,这没有问题。但是对于我们这种新型成长公司来讲,我更多给队伍传递的是,我说我们在目前阶段要非常关注的是架构,就是当你有了架构以后,你再考虑未来,所以你创业初期需要投入。不是把你挣的钱从腰包拿出来,你要搭建架构的时候一定会有损失,不能只看眼前的收入是怎么样保证,这是我们给用户传递的信息。

  目前我们倡导的是创业初期在意的是架构,不断搭建架构,越多越好。在你团队架构相对来讲比较成熟的时候,你再去关心你的结构,比如说你要多增。我个人更倾向搭建架构、留存队伍比短期内大直辖的提升对我们来讲可能更实用更有效。

  每个公司发展阶段不同,所以没有真正的答案,只有适合不适合,能不能适合你这个阶段公司的发展战略达成,达成了就适合,就是好的,达不成一切都免谈。

  我非常赞同人民人寿王总的观点,做任何事情我们首先要敬畏规律,一定要敬畏规律,短期不尊重规律可能会取得成绩,但是未来一定会还的。正如我们于总提的第二个问题,就是直辖跟快速晋升的矛盾解决,这个跟我个人理解总结起来就是先做强再做大还是先做大再做强的逻辑关系。

  先做大有它的道理,比如我们发展不是很长,这个时期红利很大,我们不能眼睁睁按照规定办事,等我们打好基础可能窗口过去了,我们可能会事倍功半。现在我选择的就是先搭建起来,这个道路对不对呢?只能用时间来验证。

  我个人的观点更认同的是先做强再做大,这样的团队才能走得很远,这样的团队才会有未来,否则的话可能会空前的假繁荣。迅速的扩张可能未来会欠很多账,也会欠很多客,需要我们还,公司这些成本如果算进来的话,这个成本是不可估量的,是非常大的成本。

  我说三句话。第一,我认为做大和晋升能调动每个人的积极性。第二,过于扁平化会扼杀积极性。第三,当团队发展到一定程度的时候一定要推动裂变,让他更好发展。

  (本文根据第二届中国寿险组织发展天雁论坛高管分论坛的现场讨论整理,未经发言者审阅。本文原载于《保险文化》2017年8月刊,题目有改动)

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